在這個(gè)大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)認為(wèi)中國公司會(huì)在兩三年內(nèi)迅速崛起，誕生(shēng)更多(duō)的獨角獸公司，并且趕超美國的時(shí)候。2016年春天，李開(kāi)複率領35位創業者CEO去了一趟矽谷。矽谷之行(xíng)結束後，整個(gè)訪問團有(yǒu)了共識，他們清楚地知道(dào)，即便是有(yǒu)美國雜志(zhì)用雷軍做(zuò)了封面人(rén)物，開(kāi)始討(tǎo)論是不是該Copy from China，中國創業者依舊(jiù)有(yǒu)很(hěn)遠的路要走，要向矽谷學的東西還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)。

 

 

在創業氛圍火(huǒ)爆的中國，創業者們應該向矽谷學什麽？矽谷之行(xíng)以十天的走訪和(hé)參觀結束，李開(kāi)複建議同行(xíng)的35位CEO每人(rén)寫一篇總結，總結他們學到的三件事情。出人(rén)意料的是，大(dà)家(jiā)總結的都沒有(yǒu)技(jì)術(shù)這件事情，盡管他們剛剛參觀了偉大(dà)的蘋果、Google、特斯拉等公司。

 

從這些(xiē)偉大(dà)的公司上(shàng)學到的，不是國內(nèi)多(duō)數(shù)創業公司關心的打造産品、吸引用戶、搞定VC。李開(kāi)複在新京報主辦的“尋找中國創客”活動上(shàng)，分享了35位CEO的收獲。

 

第一，引領公司的文化使命

 

矽谷之行(xíng)，在外人(rén)看來(lái)重點關注的必然是Google、特斯拉、Facebook等享譽世界的公司，但(dàn)35位CEO卻認為(wèi)，留給他們印象最深的居然一家(jiā)估值200多(duō)億美金的網站(zhàn)——Airbnb。關于這樣的網站(zhàn)，普通(tōng)人(rén)會(huì)這麽想：它的成功不就是在正确的時(shí)間(jiān)做(zuò)了正确的事情嗎，要是再回到那(nà)時(shí)候，我也能做(zuò)出來(lái)。但(dàn)是結束了參觀後，有(yǒu)人(rén)這麽感慨：凡是抱有(yǒu)上(shàng)一種想法的人(rén)，隻要來(lái)參觀一次Airbnb，相信他就不會(huì)這麽想了，而且不敢跟Airbnb去競争。

 

那(nà)麽Airbnb到底強在哪裏？技(jì)術(shù)、産品、推廣、大(dà)數(shù)據、變現能力似乎都沒有(yǒu)好到讓對手不敢競争的地步，歸根結底，這家(jiā)公司是赢在了公司文化上(shàng)，這種公司文化基本上(shàng)就三個(gè)字：Be a host。是一種，無論走到哪裏，都希望給你(nǐ)歸屬感的文化。

 

回到Airbnb的産品，無論是網站(zhàn)、照片，還(hái)是用戶投宿的每一個(gè)房(fáng)東，他們都不是僅僅為(wèi)了賺點外快，而是精心讓自己的情感融入提供的東西，讓用戶真正享受賓至如歸的體(tǐ)驗。

 

Airbnb的會(huì)議室跟别的公司有(yǒu)所不同，而是複制(zhì)某一間(jiān)租出去的客房(fáng)，讓公司試圖接近用戶的感受。這就是公司文化的核心：每一個(gè)領導、員工、房(fáng)東都要做(zuò)好自己的職責。

 

比如在30多(duō)人(rén)參觀的時(shí)候，就會(huì)有(yǒu)4位員工扮演導遊，目的是讓每一個(gè)人(rén)都被照顧到；比如在做(zuò)産品的時(shí)候，會(huì)讓每一位訪客都留言，通(tōng)過他們去判斷一位房(fáng)東是不是能留在平台上(shàng)。因此每年有(yǒu)超過一萬名訪客都成為(wèi)了公司的粉絲。

 

公司文化有(yǒu)一定的獨特性，這種文化并不是适合任何一家(jiā)公司。蘋果走到今天，在一定程度上(shàng)離不開(kāi)他封閉、隐秘的文化，蘋果公司的門(mén)衛對訪客說的第一句話(huà)是“請(qǐng)勿拍照”。走進蘋果公司，就如同進入飛碟，在會(huì)議室可(kě)以拍照，但(dàn)能出現在照片上(shàng)的，也隻是喬布斯的巨大(dà)照片了。

 

蘋果的文化并非不尊重訪客，而是認為(wèi)自己是世界上(shàng)最頂尖的以設計(jì)為(wèi)主的公司，很(hěn)容易被模仿，因此必須打造一種隐秘的文化。

 

訪問團在跟Facebook、Google的員工聊天的時(shí)候，曾問他們是否跟蘋果公司的員工打過交道(dào)，他們的回答(dá)都是“我不認識蘋果公司的人(rén)”。

 

在特斯拉，訪問團看到的是科技(jì)願景成就美國夢的真實寫照，訪問團坐(zuò)着迪斯尼或者環球影(yǐng)城那(nà)樣的過山(shān)車(chē)進行(xíng)了參觀，熱愛(ài)特斯拉的員工非常自豪地告訴大(dà)家(jiā)，他們擁有(yǒu)一架400萬噸的機器(qì)，能夠在幾秒(miǎo)鍾之內(nèi)把鐵(tiě)塊壓平。

 

這是一個(gè)機器(qì)人(rén)為(wèi)生(shēng)産主力的工廠，裏面少(shǎo)數(shù)的人(rén)基本都是負責編程的碼農，因此可(kě)以說這是不可(kě)比拟的強大(dà)的科技(jì)文化。

 

在用分享讓世界變得(de)更開(kāi)放、連接更緊密的Facebook，公司更像一個(gè)非常美麗(lì)的downtown，裏面有(yǒu)咖啡廳、遊戲廳。這裏豐富的留言，似乎構成了一張把世界公民聯結在一起的美麗(lì)地圖。

 

回過頭來(lái)看中關村的大(dà)部分公司，那(nà)裏是一大(dà)堆椅子、一大(dà)堆員工，客氣一點的公司可(kě)能會(huì)放一些(xiē)花(huā)點綴，讓大(dà)家(jiā)覺得(de)很(hěn)溫馨。但(dàn)這并不是用心打造的，符合我們想打造的文化的工作(zuò)環境。

 

而矽谷的公司不隻擁有(yǒu)一種代表科技(jì)、分享、開(kāi)放的文化，而是有(yǒu)非常好的土壤，基于科技(jì)、分享和(hé)開(kāi)放産生(shēng)了很(hěn)多(duō)不同的苗子，發展成很(hěn)多(duō)偉大(dà)的公司。

 

偉大(dà)公司都有(yǒu)非常清晰的使命和(hé)文化，Airbnb的企業文化是友(yǒu)善、歸屬感；Google的使命是組織全球信息，文化是自由、民主、精英。創業者們有(yǒu)沒有(yǒu)想過，你(nǐ)創立的公司文化是什麽，使命是什麽？有(yǒu)沒有(yǒu)想過你(nǐ)找到的所謂的文化隻是套話(huà)或廢話(huà)？很(hěn)多(duō)大(dà)型公司，會(huì)很(hěn)官僚地拿(ná)出一些(xiē)冠冕堂皇的文化和(hé)使命挂在公司門(mén)口，如果領導在附近，員工不會(huì)說什麽，但(dàn)在私下，大(dà)家(jiā)都會(huì)討(tǎo)論那(nà)種文化，說“騙誰呢？”

 

一直這麽強調文化，那(nà)麽公司文化該用來(lái)做(zuò)什麽呢？

 

第二，招攬頂尖人(rén)才

 

1998年的時(shí)候，李開(kāi)複就回答(dá)為(wèi)什麽要頂尖的人(rén)才？他在《我的人(rén)才觀》裏認為(wèi)，“在工業社會(huì)裏，一個(gè)最好的、最有(yǒu)效率的工人(rén)能多(duō)生(shēng)産出20%或30%的産品；但(dàn)是在信息社會(huì)裏，一個(gè)最好的軟件研發人(rén)員，能夠比一個(gè)一般的人(rén)員多(duō)做(zuò)出500%甚至1000%的工作(zuò)。”

 

頂尖的人(rén)才有(yǒu)多(duō)厲害呢？

 

第一位要說的頂尖人(rén)才是Marc Andreessen，他做(zuò)了第一個(gè)浏覽器(qì)；後來(lái)在沒有(yǒu)雲計(jì)算(suàn)的時(shí)候，做(zuò)了雲計(jì)算(suàn)；他做(zuò)的第三件牛事，是開(kāi)創了現在矽谷最火(huǒ)的VC公司。李開(kāi)複認為(wèi)，自己的創新工場(chǎng)比較像這家(jiā)公司，因為(wèi)他們對科技(jì)都有(yǒu)更多(duō)的掌控和(hé)趨勢的了解。

 

第二位要說的是Avie，他是喬布斯旗下兩個(gè)最重要的人(rén)物之一。蘋果的崛起、後來(lái)蘋果電(diàn)腦(nǎo)裏的軟件都出自Avie之手。

 

在電(diàn)影(yǐng)《喬布斯》中，喬布斯被逐出蘋果公司後，說了這麽一句話(huà)，“等Avie寫好了操作(zuò)系統後，蘋果就必須把我買回去了”。不能寫程序的喬布斯之所以偉大(dà)，在一定程度上(shàng)是因為(wèi)會(huì)寫代碼的Aive。

 

對于這樣的頂尖人(rén)才，創業公司該給他們多(duō)少(shǎo)股份呢？給5%多(duō)嗎，20%合理(lǐ)嗎，這個(gè)答(dá)案值得(de)每個(gè)CEO好好考慮考慮。

 

用最好的文化給優秀人(rén)才放權，使他們創造最高(gāo)的經濟收益。因為(wèi)頂尖人(rén)才在公司早期特别重要，微軟研究院或者Google工程師(shī)隊之所以做(zuò)的好，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是因為(wèi)彙集了這一批超級厲害的能人(rén)。

 

怎麽樣做(zuò)好人(rén)才的管理(lǐ)呢？

 

一，作(zuò)為(wèi)創業公司CEO，應該把30%的時(shí)間(jiān)花(huā)在人(rén)才上(shàng)，其他時(shí)間(jiān)用在樹(shù)立公司的文化、讓自己更強大(dà)，這三件事情應該占到CEO80－90%的時(shí)間(jiān)。因為(wèi)初創階段的20個(gè)員工是那(nà)麽重要，所以CEO要抽出更多(duō)時(shí)間(jiān)來(lái)找适合公司的人(rén)才。

 

二，對這些(xiē)人(rén)才要做(zuò)到财散人(rén)聚，對這些(xiē)人(rén)才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很(hěn)好的利益讓給他們。要随時(shí)記在心裏，公司值100萬美元時(shí)，你(nǐ)占80%；公司值1000萬美元，你(nǐ)占20%，你(nǐ)會(huì)選擇哪一個(gè)？

 

三，随着公司壯大(dà)，你(nǐ)一定要非常清晰的了解10%的核心員工。在國外有(yǒu)一個(gè)說法，如果你(nǐ)的公司碰到了問題，大(dà)船(chuán)可(kě)能要沉了，但(dàn)是你(nǐ)還(hái)有(yǒu)很(hěn)少(shǎo)的資金，能夠二次創業，這個(gè)時(shí)候你(nǐ)隻有(yǒu)小(xiǎo)小(xiǎo)的救生(shēng)艇，隻能放10%或者5%的人(rén)在裏面，你(nǐ)必須要清楚這些(xiē)人(rén)應該是誰？并且對他們要有(yǒu)相當程度的認可(kě)，要給他們很(hěn)好的待遇，要了解他們想要什麽，放權給他們。

 

四，在Google、微軟、蘋果，基本這三個(gè)公司都相信，一流的人(rén)雇一流的人(rén)，二流的人(rén)雇三流的人(rén)，所以當一個(gè)二流的人(rén)進入你(nǐ)的公司，你(nǐ)就開(kāi)始往三流走了。尤其創業公司每年5倍、10倍的發展，這是很(hěn)危險的。因為(wèi)一流的人(rén)是有(yǒu)自信的，覺得(de)你(nǐ)這方面比我強，我别的方面可(kě)能比你(nǐ)強。但(dàn)是二流的人(rén)是沒有(yǒu)自信的，他要找一些(xiē)軟弱、管得(de)住、不敢挑戰他權威的人(rén)，所以三流的人(rén)再進公司，你(nǐ)基本就沒戲了。

 

當然這不見得(de)适合每個(gè)行(xíng)業，如果你(nǐ)做(zuò)一個(gè)工廠，你(nǐ)要雇一批知識型的人(rén)才也許不适合。

 

五，作(zuò)為(wèi)一個(gè)聰明(míng)人(rén)，你(nǐ)想怎麽被管理(lǐ)，就想怎麽去管理(lǐ)人(rén)。一個(gè)聰明(míng)人(rén)要認知自己做(zuò)的事情有(yǒu)價值，而且不但(dàn)自己理(lǐ)解，老闆也理(lǐ)解，所以在鼓勵員工方面，老闆光發錢(qián)是不夠的，空(kōng)說Good job是不夠的，作(zuò)為(wèi)老闆一定要了解你(nǐ)的員工的技(jì)術(shù)的成就牛在什麽地方。管理(lǐ)者花(huā)點時(shí)間(jiān)理(lǐ)解，會(huì)對員工的激勵比什麽都大(dà)。

 

另外對員工的放權也很(hěn)重要，一個(gè)優秀的CEO要對公司方向有(yǒu)非常清晰的掌舵和(hé)把控，但(dàn)是對于如何去執行(xíng)技(jì)術(shù)、産品、銷售、市場(chǎng)，應該交給不同的人(rén)去做(zuò)，給他們非常大(dà)的發展空(kōng)間(jiān)。一個(gè)什麽都要管得(de)很(hěn)細的老闆，是沒有(yǒu)辦法留住一流的人(rén)才的。

 

第三，創始人(rén)要擁有(yǒu)這些(xiē)能力

 

一家(jiā)公司能不能達到百億級市值，光有(yǒu)偉大(dà)的文化和(hé)頂尖的人(rén)才是不夠的，一個(gè)平庸的CEO無法帶領天才團隊打造偉大(dà)産品。

 

Facebook投資人(rén)Yuri投資了劉強東、雷軍等人(rén)，問及他所投的百億美金公司有(yǒu)什麽特點，他的回答(dá)令很(hěn)多(duō)人(rén)驚訝，他說這些(xiē)百億美元的超級獨角獸，他們的CEO共同的特點就是偏執、強大(dà)，他們絕不是四平八穩的。你(nǐ)找一個(gè)超級職業經理(lǐ)人(rén)，某某公司的總經理(lǐ)、VP，他們會(huì)管理(lǐ)，能帶大(dà)團隊，又懂得(de)産品和(hé)文化管理(lǐ)，但(dàn)是他們不夠偏執、自信和(hé)強大(dà)，因此做(zuò)不出百億美元的公司。

 

回想這一次矽谷之行(xíng)，見了這20多(duō)家(jiā)公司，到底有(yǒu)多(duō)少(shǎo)強大(dà)、偏執的人(rén)呢？

 

紮克伯格，要吃(chī)肉就自己殺

 

Facebook正在占領全球市場(chǎng)，但(dàn)是還(hái)沒拿(ná)下一大(dà)片土地，為(wèi)了拿(ná)下這塊市場(chǎng)，紮克伯格做(zuò)了很(hěn)多(duō)努力，他學習中文；參加清華經管學院的董事會(huì)，用中文演講；還(hái)邀請(qǐng)領導參觀自己的房(fáng)間(jiān)，展示自己讀過的有(yǒu)中國特色的書(shū)籍。無論Facebook能否進入中國，紮克伯格用自己的行(xíng)動在展示強大(dà)、自信、偏執的一面。